Als sich Jörg*, ein 37 Jahre alter promovierter Maschinenbau-Ingenieur eines erfolgreichen Hidden Champion-Unternehmens** zum Coaching anmeldet, schildert er seine gemischten Gefühle: Einerseits habe er sich sehr über die Beförderung zum Produktentwicklungs-Chef gefreut. Andererseits ist ihm nun doch etwas mulmig bei dem Gedanken, ab jetzt große Führungsverantwortung zu übernehmen. Er weiss, dass die Erwartungen an ihn und sein Team von 15 Produktentwicklern hoch sind. Er möchte Führungsfehler vermeiden. Und er sieht eine Menge Probleme auf sich zukommen. Wie soll er damit umgehen? 

Die Besetzung von Führungspositionen ist für alle Beteiligten mit großen Chancen wie auch Risiken verbunden. So hängt einerseits der Erfolg von Unternehmen maßgeblich von guter Führung ab. Andererseits kann schlechte Führung Betriebe regelrecht ruinieren. Schlechte Führung ist dabei verbreiteter, als man denkt. Aktuelle Studien*** zeigen, dass schädliches („toxisches“) Führungsverhalten in 85% der deutschen Unternehmen vorkommt und jährlich einen Schaden von über 400 Mrd. Euro verursacht.

Rund 75% der Führungskräfte weisen Defizite an sozialer Kompetenz auf - mit weitreichenden Folgen. Schlechter Führungsstil wirkt sich nicht nur negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit und das Arbeitsklima aus. Er beeinflusst auch entscheidend die Performance, Reputation und Profitabilität eines Unternehmens. Immer mehr Organisationen bereiten daher neue Führungskräfte in speziellen Programmen gezielt auf die Übernahme von Führungsverantwortung vor. Dem mentalen Training kommt dabei für die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften eine ganz besondere Bedeutung zu. Denn ...

Wer eine Führungsrolle übernimmt, gewinnt nicht nur neue Gestaltungs-Spielräume und Einflussmöglichkeiten. Er bzw. sie wird auch verstärkt mit Problemen, schwierigen Situationen und Konflikten konfrontiert. Es stellt sich dann die Frage: Wie sieht die typische Reaktion auf das Problem aus? Was läuft im Kopf ab? Wird als erstes geprüft, ob das überhaupt in die eigene Zuständigkeit fällt? Und falls ja, wird dann auch die Verantwortung übernommen, also aktiv und eigeninitiativ nach einer guten Lösung für das Problem gesucht? Oder passiert das eher nicht?

Warum ist diese Frage essentiell? Nun, es ist allgemein bekannt: Verantwortung zu übernehmen, gehört zum ersten Erfolgsprinzip von guter Führung. Und verantwortlich zu handeln, hat weniger mit der Zuständigkeit oder Position zu tun, die man übertragen bekommt. Vielmehr aus welcher inneren Haltung oder Einstellung heraus man in seiner Funktion agiert. Und hier gibt es große Unterschiede, wie Menschen typischerweise reagieren, wenn sie mit einem schwierigen Problem, einer großen Veränderung oder Herausforderung zu tun bekommen. 

 „100 % Verantwortung zu übernehmen ist das erste Erfolgsprinzip.“ 

(Christopher Avery)

Der Responsibility Process™ von Christopher Avery**** beschreibt den mentalen und persönlichen Reifeprozess sehr anschaulich und lädt zur Selbstreflexion der eigenen Denk- und Reaktionsmuster ein. Die Selbstreflexion wiederum ist eine der wichtigsten Grundlagen für Selbstführung und Leadership. Die Ausgangsfrage dieses Reflexions-Prozesses lautet: 

Was geht in meinem Gehirn vor, wenn ich auf ein schwieriges Problem stoße? 

Von einem „Problem“ sprechen wir hier, wenn etwas Ärger, Angst, Frust, Stress oder Aufregung bereitet, weil wir nicht wissen, wie wir damit umgehen sollen. Ein Problem steht uns im Weg und das fühlt sich erst einmal schlecht oder unangenehm an. Warum? Nun, weil wir nicht haben, was wir wollen oder weil wir etwas haben, das wir nicht haben wollen. Ein Problem löst deshalb immer typische mentale Zustände und entsprechende Denk- und Verhaltensmuster aus. Gemäß Avery lassen sich folgende Mental-Zustände unterscheiden: 

• LEUGNUNG („Es gibt kein Problem!“)
  Wir sehen kein Problem, ignorieren oder leugnen es und fühlen uns daher auch nicht dafür zuständig und verantwortlich. „Das ist nicht wahr!“  oder auch „Vielleicht kommt es gar nicht so schlimm!“ oder „Das erledigt sich bestimmt von selbst.“  sind typische Denk- und Reaktionsmuster auf dieser Stufe.
  
  
• BESCHULDIGUNG („Jemand anderes ist schuld!“) 
  Lässt sich ein Problem nicht leugnen, neigt unser Gehirn schnell dazu, eine/n Schuldige/n zu suchen und ihm oder ihr die Verantwortung für den Misstand zuzuschieben. Wir fühlen uns als Opfer und sind uns sicher, dass eine andere Person uns das angetan hat. Deshalb glauben wir auch, dass wir das Problem nicht lösen können, sondern die andere Person dies tun müsste. „Ich kann nichts dafür, dass hier alles schiefläuft!“ oder „Da sollen ‚die da oben‘ sich doch darum kümmern!“ sind typische Denk- und Reaktionsmuster auf dieser Stufe. 
  
  
• RECHTFERTIGUNG („Die Umstände sind schuld“)
  Wenn uns klar wird, dass niemand Bestimmtes uns etwas angetan hat, dann rechtfertigen wir die schwierige Situation gerne mit den "schwierigen Umständen". Schuld an der Misere sind dann z.B. die Arbeitsbedingungen, der Zeitdruck, die knappen Budgets oder das Wetter. Und darüber haben wir natürlich keine Kontrolle, da sind wir leider völlig „machtlos". Typisches Opferdenken äußert sich dann z.B. so: „Das geht nicht, das ist unmöglich lösbar!“  oder „Ich kann an den Umständen leider auch nichts ändern."
  
  
• SCHAM („Ich bin schuld!“)
  Wenn uns klar wird, dass wir das Problem wohl mitverursacht haben, oder von den Schwierigkeiten hätten wissen können oder sogar müssen, dann fühlen wir uns schuldig und beginnen uns zu schämen. Wir glauben jetzt, dass wir uns das Problem selbst eingebrockt haben, weil wir zu unfähig/unzulänglich/blöd sind. Diese Selbsterkenntnis könnte zwar der erste Schritt zur Besserung sein. Allerdings fühlt sich Scham so schlecht an, dass uns die Kraft fehlt, die Lösung des Problems wirklich anzugehen. Stattdessen sind wir voll und ganz mit Selbstkritik, Selbstanklage, Selbstabwertung und manchmal auch mit Selbstmitleid beschäftigt und glauben „Ich kann das nicht!“. 
  
  
• VERPFLICHTUNG („Ich muss das tun!“)
  Wie sich Verpflichtung anfühlt, das kennen wir wohl alle sehr gut. Wir tun dann Dinge, weil man sie eben tun „muss", weil es von uns erwartet wird, weil es sich so gehört, weil man es hier so macht. Das ist der Zustand, in dem wir uns einem Problem zwar stellen, aber eher unwillig. Eigentlich haben wir dazu keine Lust. Wir agieren aus reinem Pflichtgefühl, aber nicht, weil wir das wirklich „wollen“. Auf dieser Stufe ist Motivation und Energie nicht besonders hoch, aber wir tun - so gut es eben geht - unsere Pflicht. Auf Dauer in diesem mentalen Zustand zu arbeiten, macht das Leben anstrengend. Kreative Höchstleistungen und Top-Performance sind hier nicht zu erwarten.
  
  
• AUFGABE („Ich gebe es auf!“)
  Empfinden wir unsere Einflussmöglichkeiten als zu gering, erdrücken uns die Verpflichtungen, fehlt uns die Kraft oder sehen wir keinen Sinn in weiterem Engagement, kann es leicht zur „inneren Kündigung“ kommen. Wir sehen uns gezwungen, unsere ursprünglichen Träume und Ziele aufzugeben. „Das macht doch alles gar keinen Sinn mehr!“ ist ein typisches Denkmuster auf dieser Stufe. Wir geben frustriert, enttäuscht oder müde auf und fühlen uns für die Aufgabe, die wir einmal übernommen hatten, auch nicht mehr verantwortlich.
  
  
• VERANTWORTUNG („Ich will das tun!“) 
  Auf dieser Stufe „wollen" wir eine Antwort oder Lösung für das Problem finden, selbst wenn das Problem oder die Situation schwierig und unangenehm erscheinen. In diesem Zustand fühlen wir uns frei, selbstbestimmt und kraftvoll. Uns ist bewusst, dass wir die freie Wahl haben, wie wir denken, entscheiden und handeln. „Das wird zwar schwierig, aber wir bekommen das hin!“ ist ein typischer Ausspruch auf dieser Stufe. In diesem mentalen Zustand mobilisieren wir unglaubliche Energien, nutzen unsere Stärken, sind zuversichtlich und entwickeln neue Perspektiven. Nicht weil wir müssen, sondern weil wir es aus freien Stücken wollen. Zum Lösen von Problemen ist dies der beste Zustand.

Wer keine volle Verantwortung für sein Denken und Tun übernimmt, kann auch sein Potential nicht voll nutzen und wird infolgedessen keine, schlechte oder unbefriedigende Ergebnisse erzielen. Viele Menschen übernehmen nur teilweise Verantwortung oder bleiben auf einer bestimmten Entwicklungs-Stufe stehen. Sie neigen dazu, sich beispielsweise immer zu rechtfertigen oder andere für Fehler verantwortlich zu machen. Viele innerbetrieblichen Konflikte lassen sich darauf zurückführen. Die gute Nachricht: Verantwortung zu übernehmen und wirksam zu führen, kann man lernen - beispielsweise in einem firmenspezifisch zugeschnittenen „Fit-für-Führungs-Programm“.

Für das Erlernen von Führungsfähigkeiten empfiehlt sich eine strukturierte und individualisierte Führungskräfte-Entwicklung, die mit den Grundlagen guter Selbstführung beginnt. Schon die Management-Legende Peter F. Drucker wies darauf hin: „Führungskräfte können und müssen letztlich nur eine Person führen - und diese Person sind sie selbst.“  Auch der Benediktinerpater Anselm Grün betont: „Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.“ Und Christopher Avery kommt zu dem Schluss:

 "Leadership besteht zu 95% aus Selbstführung."

(Christopher Avery)

Führungskräfte-Entwicklung sollte nicht erst dann beginnen, wenn ein Mitarbeiter bereits seit 3 Jahren Mitarbeiter führt, sondern davor. Es gibt einen guten Grund, warum wir zuerst den Führerschein machen und erst danach mit dem Auto auf der Straße fahren dürfen. Wir sind dann noch lange keine perfekten Autofahrer, aber wir kennen die Basics, um nicht alle fünf Minuten einen Unfall zu bauen.

Auch Jörg bekam durch sein Unternehmen die Möglichkeit an einem „Fit-für-Führungs-Programm“ teilzunehmen und sich in Gruppentrainings  und Einzelcoachings auf die erwartbaren Schwierigkeiten in seiner neuen Position vorzubereiten. Für ihn hat sich das doppelt ausgezahlt. Er lernte nicht nur teure Führungsfehler zu vermeiden, sondern auch Schritt für Schritt in seine neue Führungsrolle hineinzuwachsen. Gerade die persönliche Vorbereitung gab ihm die nötige Sicherheit, schnell Akzeptanz, Vertrauen und Respekt in seinem Team, bei seinen Vorgesetzten und bei den Kunden zu finden. Neben dem gelungenen beruflichen Aufstieg, ist für Jörg das Wissen, sich dank bewährter mentaler Selbstführungs-Techniken jederzeit selbst stärken zu können, das Wertvollste, was er für sich gewinnen konnte. Er fühlt sich bestens für seine Zukunft gerüstet. 

Quellen:
* Hinweis: Alle Fallbeispiele in diesem Blog sind real. Die Namen und spezifischen Angaben wurden allerdings so verändert, dass Rückschlüsse auf Coaching-Klienten nicht möglich sind und die Vertraulichkeit gewahrt ist. Das Foto dient der Illustration und hat ebenfalls keinerlei Ähnlichkeit zum Coaching-Klienten. (Bildquelle: Freepik) 

** Begriffs-Erläuterung: Hidden Champions (zu deutsch: heimliche Gewinner) sind in der Öffentlichkeit relativ unbekannte, mittelständische Unternehmen, die in Ihrem Segment mit Marktanteilen von 70 bis 90% weltweite Markt-führer sind. Der Begriff wurde erstmalig vom deutschen Wirtschaftsprofessor Hermann Simon verwendet, der 1996 dazu das erste Buch mit dem Titel: „Die heimlichen Gewinner“ veröffentlichte.

*** Studie von Kai Christian Bormann, Christina Hoon, Michael Graffius, and Christopher Hansen, 2020: A Trickle-down Model of Abusive Supervision and Firm Performance in Family and Non-Family Firms. Proceedings, 2020, https://doi.org/10.5465/AMBPP.2020.233. sowie Zusammenfassung von Wolfgang Hinz: Die volkswirtschaftlichen Folgeschäden von Führungsfehlern und Studie „Der rote Faden“ von www.pbi-institut.org  
**** Avery, Christopher: The Responsibility Process: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power, Partnerworks 2016